Há uma conversa difícil que muitos gestores portugueses ainda evitam: uma grande parte dos departamentos tecnológicos está sobredimensionada para o mundo em que vivemos agora. Não porque as pessoas sejam incompetentes. Não porque os líderes falharam. Mas porque estas equipas foram formadas para uma era tecnológica diferente.
Durante anos, as equipas de software foram estruturadas para uma realidade onde escrever código era lento, manual e caro. Grandes equipas, processos em camadas, longos ciclos de entrega. Esse modelo fazia sentido — na altura. Faz muito menos sentido hoje.
A inteligência artificial não é uma ferramenta de produtividade marginal. É uma mudança estrutural. Desenvolvedores que usam IA de forma eficaz entregam significativamente mais rápido, automatizam trabalho rotineiro e comprimem prazos que antes levavam semanas em dias. A produção por engenheiro está a aumentar. As estruturas, no entanto, permanecem em grande parte as mesmas.
Muitas empresas ainda aprovam orçamentos para equipas de quinze ou vinte pessoas quando uma equipa menor, altamente qualificada e aumentada com IA poderia alcançar resultados comparáveis — ou melhores. A atividade é ainda demasiadas vezes confundida com produtividade.
Um estudo da Fundação Francisco Manuel dos Santos estima que 29% dos empregos em Portugal podem estar expostos à automação. Na tecnologia, a exposição é provavelmente maior. A preocupação não é apenas o número — é a falta de preparação estratégica.
Sinais recentes reforçam esta mudança. A Microsoft Portugal reduziu pessoal no ano passado, e o Experis Tech Talent Outlook indica que um terço das empresas tecnológicas portuguesas que planeiam reduções de pessoal citam a automação como o principal motivo. Estes não são eventos isolados; são indicadores precoces de recalibração estrutural.
Esta transformação gera compreensivelmente resistência. Carreiras foram construídas em torno de uma certa forma de trabalhar. Pirâmides com muitos juniores, suportadas por tarefas de execução repetitivas, estão a desmoronar. Profissionais seniores agora usam IA para realizar trabalhos que outrora treinavam talentos de nível inicial. O modelo tradicional de aprendizagem está sob pressão.
Mas a história sugere que isso é evolução, não extinção. Revoluções tecnológicas tendem a reconfigurar o trabalho em vez de o eliminar. O papel do programador está a mudar de executor para arquiteto — de escrever cada linha a projetar sistemas, supervisionar ferramentas autónomas, integrar IA de forma ética e estratégica.
A transição provavelmente moverá as equipas de estruturas impulsionadas por escala para unidades aumentadas e de alto valor. Menos pessoas, mas mais especializadas. Menos execução manual, mais projeto de sistemas, orquestração e governança.
Para os gestores, a questão é o tempo. Aqueles que redesenharem proativamente as suas equipas podem reaprender os colaboradores, implementar mudanças de forma responsável e gerir o impacto humano. Aqueles que atrasarem poderão ser forçados a decisões reativas sob pressão financeira ou competitiva.
Isto não se trata de cortar pessoal indiscriminadamente. Trata-se de alinhar a estrutura com a realidade. Cinco profissionais altamente capacitados, bem equipados e estrategicamente posicionados, podem muitas vezes superar quinze que realizam tarefas que sistemas inteligentes agora tratam de forma mais eficiente.
Daqui a alguns anos, as equipas sobredimensionadas de hoje podem parecer tão ultrapassadas como os grupos de datilografia dos anos 1980 — não porque as pessoas carecessem de valor, mas porque o modelo já não se ajustava ao contexto.
A questão central para a liderança é direta: moldar a transição agora ou ser moldado por ela mais tarde.
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